Asfor - Associazione Italiana per la Formazione Manageriale e Cfmt - Centro di Formazione Management del Terziario hanno avviato nel 2017 l’Osservatorio Managerial Learning, proponendo una ricerca quali-quantitativa sullo «stato dell’arte» della formazione del management nelle imprese, studiando e analizzando i principali trend evolutivi/innovativi e buone pratiche. Questi i risultati dell’indagine:

Sfide aziendali
L’analisi ha evidenziato come la complessità e la velocità del cambiamento saranno portatrici, in un prossimo futuro, di nuove sfide strategiche, più marcatamente orientate alla trasformazione digitale, all’innovazione del prodotto e del servizio, a rafforzare la relazione con il cliente e a migliorare la sua esperienza come consumatore.

Ruolo della formazione
In questo quadro, sempre dinamico e in continua trasformazione, una percentuale molto alta delle imprese intervistate, ben il 65%, ha attribuito alla formazione un ruolo rilevante di supporto alle strategie e al cambiamento, riconoscendone la capacità di creare senso di urgenza, allineare sulle priorità, sviluppare la leadership, rinforzare l’integrazione organizzativa e culturale. Si conferma e cresce l’esigenza di sviluppare modelli e soluzioni di formazione capaci di coinvolgere, mobilitare energie e fare leva su processi di collaborazione atti a innovare, comprendere e rappresentare il cambiamento, affrontare e risolvere problemi, sviluppando o rinforzando al contempo valori e capacità complesse sul piano individuale e collettivo: Marco Vergeat, vice presidente vicario Asfor e coordinatore scientifico della ricerca, sottolinea come le strategie di apprendimento si dimostrano, in questa prospettiva, uno strumento capace di supportare il raggiungimento di un determinato obiettivo e funzionali a generare il nuovo. Forniscono inoltre una risposta ai bisogni di competenza nell'innovazione digitale.

Cosa fare?
La velocità e la trasversalità del cambiamento che investe le imprese, unitamente alle strategie competitive messe in atto, sollecitano inoltre nuovi stili e profili di leadership indispensabili alle imprese per competere con successo sui mercati: sono necessari nuovi approcci mentali, rivolti alla tecnologia e al digitale, e nuove competenze che rappresentano altrettante aree di fabbisogno a cui la formazione è chiamata a rispondere. I manager del futuro dovranno dimostrare maggior capacità di: imprenditorialità, elaborazione e condivisione degli obiettivi, riconoscimento e promozione del cambiamento, gestione di team e integrazione generazionale, collaborazione. In questa prospettiva la formazione è una necessità e opportunità per le imprese e per le persone. Il livello di aspettativa rivolto alla formazione e i risultati che si attendono contrastano con la scarsità del tempo a disposizione e l’impegno limitato che le persone possono dedicarvi. Così come la motivazione deve fare i conti sia con i vincoli e lo stress della mancanza di tempo, sia con un’attesa crescente e selettiva di utilità percepita rispetto alla risoluzione dei problemi, alla trasferibilità dei risultati, alla qualità dell’esperienza di apprendimento e al valore aggiunto rispetto ad altre modalità più informali e meno costose.

Contenuti per i manager
Analizzando l’opinione degli intervistati, emergono con chiarezza i principali driver di contenuto per la formazione del management attuale e del futuro prossimo, ovvero: sviluppo della leadership (riconosciuta dall’85% dei rispondenti di rilevanza elevata o molto elevata); innovazione e un approccio strutturato al cambiamento (che ottiene l’81% dei consensi); gestione e valorizzazione dei collaboratori (riconosciuto dal 78% come un set di contenuti di rilevanza elevata o molto elevata); interazione del cliente con l’azienda (alla quale viene accordato un 59%) e competenze manageriali di base (con un 66% di rilevanza). Non stupisce che il tema del mindset e delle competenze digitali, nonché quello delle nuove modalità di lavoro, non sia ancora considerato un driver di contenuto di rilevanza prioritaria, perché la trasformazione digitale e i cambiamenti che ne deriveranno non ha ancora generato una consapevolezza chiara delle competenze necessarie.

«La rivoluzione digitale e la crescente presenza di filiere globali stanno trasformando alla radice i modelli di business delle imprese e le loro forme di organizzazione - dichiara Enzo Rullani, direttore T-Lab Cfmt - muovendo verso l’open innovation collaborativa, la de-verticalizzazione delle vecchie piramidi organizzative, lo sviluppo di maggiore autonomia decisionale e responsabilità a tutti i livelli, passando dalla logica dei silos funzionali o divisionali, rigidamente separati tra loro, a quello dei team, dei progetti, delle competenze trasversali e delle collaborazioni esterne».

Metodologie
In merito alle metodologie attivate per la formazione dei manager e degli alti potenziali, i dati evidenziano come le tradizionali attività in aula e ai workshop è riconosciuta una rilevanza elevata o molto elevata, rispettivamente per l’80% e il 61%, mentre le altre soluzioni, che includono blended e-learning e e-learning totalmente autogestito, ottengono consensi ben più bassi (dal 29% al 14%). L’e-learning, nonostante l’intensa campagna di comunicazione realizzata in merito, è ancora considerata un’attività limitata e supportata da una tecnologia insufficiente e poco abile nel generare un’esperienza di apprendimento soddisfacente. Nei prossimi anni l’evoluzione delle metodologie dovrà tenere conto di alcuni vincoli fondamentali: come il tempo, risorsa sempre più scarsa e preziosa; la qualità dell’esperienza di apprendimento che dovrà dimostrare di essere pregnante rispetto al business e capace di valorizzare le esperienze possedute; la necessità di far lavorare le persone in modo collaborativo e creativo per progettare nuove soluzioni e apprendere o rinforzare competenze complesse.

Campione e obiettivi
La ricerca è stata effettuata su un campione composto da 100 aziende di grandi e medio-grandi dimensioni appartenenti al settore industriale, tecnologico e del terziario, segmentate per numero di dipendenti complessivi e ha integrato metodi qualitativi e quantitativi realizzando, nel dettaglio, sei focus group in diverse città (due a Milano, Bologna, Roma, Padova e Torino), 12 interviste individuali a responsabili Hr o di sviluppo e formazione di grandi aziende, 100 questionari. Obiettivo dell’indagine: la comprensione delle principali strategie competitive, presenti e future, attuate dalle imprese che fanno parte del campione; far emergere il grado di rilevanza che la formazione di manager e alti potenziali ha avuto e potrà avere sulla gestione di strategie future e del cambiamento; la focalizzazione dei modelli, dei contenuti e delle soluzioni metodologiche di formazione manageriale; la comprensione dell’evoluzione motivazionale verso la formazione dei manager; l’analisi del tipo di aspettative che le aziende rivolgono al sistema della consulenza, delle agenzie formative, delle Università e delle Business School; l’identificazione e la valorizzazione delle buone pratiche di formazione.

In conclusione, i dati ottenuti rivelano un quadro all’interno del quale la formazione dovrà fare i conti con una serie di nuove sfide da affrontare per mantenere o accrescere la propria rilevanza e legittimazione. Dovrà, inoltre, coniugare e rendere compatibili tre fattori: l’efficacia e i risultati, i vincoli di tempo e le risorse, la qualità percepita dell’esperienza di apprendimento.

«Il quadro che si sta delineando evidenzia sempre di più la crescita della responsabilizzazione diretta degli individui verso il proprio sviluppo e la propria formazione - afferma Vergeat - Ci si sta muovendo da una parte verso un’offerta di apprendimento di conoscenze e basic manageriali sempre più accessibile e on demand, dove in un futuro ad essere sfruttati saranno sistemi e soluzioni digitali, con modelli e strategie di apprendimento inevitabilmente deterministiche e moderatamente blended. Dall’altra si conferma e cresce l’esigenza di sviluppare modelli e soluzioni di formazione capaci di coinvolgere, mobilitare energie e fare leva su processi di collaborazione atti a innovare, comprendere e rappresentare il cambiamento, affrontare e risolvere problemi, sviluppando o rinforzando al contempo valori e capacità complesse sul piano individuale e collettivo. In questo caso le strategie di apprendimento sono euristiche, e funzionali a generare il nuovo».