Più servizi per chi vuole trovare un nuovo lavoro - Archivio

I risultati di una ricerca dell’Osservatorio Hr Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano parlano chiaro. Solo nell’ultimo anno in Italia il 46% dei lavoratori ha cambiato lavoro o ha intenzione di farlo, una percentuale questa che raggiunge il 77% nel caso degli under 27. E il 55% di chi dice di voler cambiare lavoro sta già facendo dei colloqui. A emergere è anche un altro dato: il 41% si è pentito della scelta fatta. Ed è proprio in questo caso che si parla del fenomeno delle "grandi dimissioni" e che in Italia caratterizza maggiormente gli uomini e le persone con più di 50 anni di età. E qui entra in scena il ricollocamento (chiamato anche outplacement), con servizi dedicati a riqualificare e reinserire nel mondo del lavoro personale in esubero o dimissionario. È quasi raddoppiato, infatti, il numero di persone che si sono ricollocate a tempo indeterminato (dal 32 al 58%). Le donne che hanno cercato un nuovo lavoro nel 2022 hanno superato gli uomini (59%), in linea con il trend globale post-pandemico (nel 2019 erano il 37%). È di 4,2 mesi il tempo medio di ricollocazione delle persone coinvolte in percorsi di outplacement individuale. Sono solo alcuni dei dati emersi dal Report 2022 di Uomo e Impresa, la società di outplacement del Gruppo Umana che anche quest’anno ha realizzato un’indagine nazionale sul supporto individuale alla ricollocazione professionale. Il Report ha analizzato i profili delle persone coinvolte nelle attività di reinserimento lavorativo e consulenza di carriera, di chi dunque ha perso il proprio lavoro e chiede un aiuto per ritrovarlo. Rispetto al 2021, è rimasto pressoché stabile il numero dei 40enni e 50enni che hanno cercato di reinserirsi nel mondo del lavoro (dal 34 al 32%), così come quello degli over 50 (dal 51 al 53%). Come spiegano gli specialisti di outplacement e career coach di Uomo e Impresa, è inoltre cresciuto il numero di persone che ha trovato un nuovo lavoro con una posizione di valore superiore (dal 12 al 21%) o paragonabile (dal 49 al 60%). I candidati che si sono rivolti a Uomo e Impresa per riprendere l’attività lavorativa hanno perlopiù un’età matura e sono in prevalenza impiegati (47%), seguiti da quadri (22%), operai (16%) e dirigenti (15%) e provengono soprattutto dalla Produzione (31%) e dall’Area Commerciale/Marketing (35%). «Il Report 2022 descrive un mercato del lavoro in continua evoluzione, specialmente per le donne – spiega Roberta Bullo, direttore generale di Uomo e Impresa –. Questi nuovi equilibri, profondamente influenzati dal contesto post pandemico, evidenziano ancora una volta la necessità delle imprese di inserire nuove figure all’interno dei propri comparti e l’importanza per le persone di poter contare su professionisti e career coach in grado di accompagnarle nella ricerca di un nuovo lavoro. Il tempo medio di reinserimento lavorativo è rimasto costante, ma la soddisfazione dei candidati per il nuovo impiego ottenuto è raddoppiata. Un risultato importante, raggiunto attraverso percorsi di coaching dove sono centrali l’innovazione, la flessibilità e la professionalità nell'accompagnare alla ricollocazione profili sempre più eterogenei, valorizzando al contempo qualità e competenze di ciascun candidato. L'outplacement si conferma così uno strumento strategico per la transizione di carriera, l’employability delle persone e il supporto alla stabilità professionale».

Le tendenze del mercato

L’esperto Roberto Castaldo, fondatore della 4 M.A.N. Consulting, ha individuato diverse ragioni e soprattutto ha indicato alcune modalità di intervento per far fronte alla "fuga" di personale. La sua società è in espansione: ha chiuso il 2022 con un +22% di fatturato e punta a chiudere il 2023 con una crescita del 50%. Ha integrato modelli matematici per la misurazione di "adeguati assetti organizzativi”, mentre 4 M.A.N. Academy, scuola dedicata al coaching, è una delle poche realtà italiane a essere riconosciuta dall'Emcc (European Mentoring e Coaching Council). «Le cause delle dimissioni sono principalmente due ed entrambe sono emerse nel post pandemia quando da un lato le aziende hanno iniziato a ridurre gli investimenti in welfare (o quantomeno è emerso che molte non avevano ancora iniziato tale processo) e dall’altra le persone hanno cominciato a prediligere una tipologia di lavoro maggiormente aderente a uno stile di vita meno stressante - sottolinea Castaldo -. In molte aziende, parlando di recruiting, onboarding, tutoraggio, crescita interna, sistemi incentivanti e welfare, manca una vera e propria cultura in termini di people management ed è proprio su questi punti che occorre lavorare». Ecco gli interventi individuati:

● Nella fase di recruiting l’employer branding è fondamentale, non solo dal punto di vista del marketing, ma inteso proprio come modello di people management altamente inclusivo e managerializzato.

● L’onboarding è una fase importante per creare un imprinting corretto tra azienda e lavoratore. Il trasferimento di valori e di modalità operative velocizza l'entrata in ruolo del nuovo inserito e favorisce la crescita in termini di engagement tra azienda e lavoratori.

● Il tutoraggio è fondamentale. Avere un punto di riferimento che si occupa di favorire l'inserimento e lo sviluppo del potenziale in azienda è una grande opportunità.

● Crescita interna: è evidente che senza prospettive non c'è impegno di lungo periodo. Se si vuole mantenere un costante incremento del potenziale, è necessario sapere che occorre avere un sistema meritocratico che parta dalle pari opportunità, non solo in termini di genere, ma soprattutto in termini di prospettive future di ruolo, ipotizzando crescite non solo verticali ma soprattutto orizzontali.

● Sistemi incentivanti basati sulla triade: tempo, soldi, emozioni. L’incentivo economico è sicuramente il più diffuso, il tempo quello più richiesto e una piena e propria partecipazione emozionale quello più efficace.

● Welfare: è importante allargare il concetto di benessere diffuso, dal lavoratore al suo nucleo familiare. Prevedere sistemi di welfare interni che favoriscano inclusione e work life balance è uno degli aspetti maggiormente impattanti nel medio lungo periodo.

Mentre il Talent Trends Report di Randstad Sourceright - società di Randstad - ha individuato le dieci tendenze nella gestione delle risorse umane per il 2023, attraverso un’indagine condotta su un campione di 906 top manager e human capital leader di grandi organizzazioni, nei settori più diversi, in 18 Paesi del mondo, tra cui l’Italia. Da cui emerge l'impressione che le imprese italiane siano più attente all'attrazione di talenti piuttosto che alle iniziative di mantenimento. Analizzando le risposte del Talent Trends, si evidenzia una visione un po’ “ambigua” da parte degli Hr italiani riguardo alle principali tendenze del settore. Nel nostro Paese, infatti, i responsabili delle risorse umane sono fortemente impegnati in azioni di acquisizioni di talenti: il 94% manterrà o aumenterà gli investimenti per l’employer branding, il 73% ha realizzato strategie del personale basate sul creare valore totale per l’organizzazione piuttosto che sul ridurre i costi. Ma, alla prova dei fatti, solo il 23% delle aziende italiane ha potenziato negli ultimi 12 mesi la talent experience sulla base dei fattori che favoriscono l’attrazione, la fidelizzazione, il coinvolgimento e la mobilità professionale, in grave ritardo rispetto al 76% a livello globale. Gli Hr italiani sono impegnati ad aiutare i lavoratori ad esprimere il proprio potenziale. Il 75% oggi dà maggiore importanza rispetto al passato alle competenze e al coinvolgimento dei dipendenti, ma solamente il 14% sta investendo in piattaforme di formazione per attrarre talenti, molto indietro rispetto al 63% rilevato a livello globale. Per circa un terzo degli Hr italiani (29%, una percentuale in linea con gli altri Paesi, 25%) i licenziamenti hanno avuto un impatto negativo e il 23% offre ai propri dipendenti servizi di outplacement per superare questo problema. Per attrarre nuovi talenti e offrire un’esperienza lavorativa significativa, quasi sette Hr su dieci in Italia considerano determinanti le strategie di Diversity&Inclusion della loro azienda, tuttavia il 39% di loro teme che saranno meno prioritarie nel 2023. Inoltre, finita l’emergenza della pandemia, solo il 27% dei leader Hr spenderà di più in programmi di benessere e sicurezza, contro il 54% mondiale, mostrando un evidente gap rispetto alla media degli altri Paesi. Inoltre, c’è la diffusa consapevolezza che adottare pratiche etiche e sostenibili consenta di attirare talenti della generazione Z, ma il 58% dei talent leader teme che la sostenibilità possa avere un impatto negativo sulla redditività e il 56% che l’azienda possa considerarla meno prioritaria in caso di crisi economica. L’analisi dei dati relativi alle risorse umane e gli strumenti tecnologici che consentono la lettura degli insights sono sempre più importanti nell’orientare le scelte degli Hr manager. Il 71% in Italia basa già le proprie decisioni su analisi e il 60% ritiene che la crescente automazione stia influenzando la pianificazione Hr e spostando i talenti necessari verso ruoli altamente qualificati. Il 42% dei talent leader intervistati, però, afferma che la trasformazione digitale si sta muovendo troppo velocemente e di non riuscire a stare al passo con i cambiamenti. «Con la pandemia alle spalle, alla luce dei profondi cambiamenti portati nel lavoro e la sempre maggiore difficoltà ad attrarre talenti, scarsi per definizione sia dal punto di vista quantitativo (demografia) che qualitativo (velocità nel cambiamento delle competenze), le aziende italiane oggi si stanno concentrando molto sulle strategie di attraction e retention ed employer branding - afferma Fabio Costantini, ceo di Randstad HR Solutions -. Per le aziende italiane è importante continuare a lavorare sul miglioramento della talent experience offerta alle proprie persone, un tassello fondamentale per potenziare la propria competitività, in un mercato del lavoro dove il talento è ormai la risorsa più rilevante». Ecco le dieci tendenze:

● Rimettere la creazione di valore in cima alle priorità aziendali. Le strategie per il personale si allineano con il business attraverso una maggiore creazione di valore, impatto e agilità. Grande attenzione alla trasformazione delle risorse umane insieme a una valutazione continua dei processi, delle tecnologie e delle politiche che hanno un impatto sui lavoratori interni ed esterni.

● Rimediare alla carenza di lavoratori qualificati con una talent experience mirata. Per una migliore talent experience è importante puntare sui valori e sugli obiettivi aziendali, tra cui sostenibilità, diversità e trasparenza. Fondamentale anche promuovere l'esperienza del personale sviluppando iniziative con il contributo iniziale dei dipendenti, feedback regolari e collaborazione tra tutti i tipi di talenti come esercizio di creazione di relazioni.

● Fare chiarezza e favorire la disponibilità grazie alle informazioni sui talenti. Insieme ai dati del mercato esterno, i dati sui talenti interni possono aiutare le aziende a determinare le proprie esigenze attuali e future in ambito di risorse, l'offerta di competenze disponibili internamente ed esternamente, le strategie per rimanere competitive mediante stipendi e benefit e le tecniche per prevedere quali posizioni sarà facile o difficile coprire. Grazie alle analisi e ai dati di mercato, le organizzazioni possono capire come ottenere risultati migliori a favore di diversità, equità e inclusione, con un conseguente miglioramento delle prestazioni aziendali.

● Ottimizzare gli investimenti in tecnologie per migliorare la creazione di valore. La crescita del mercato delle tecnologie Hr dimostra che le aziende hanno adottato le tecnologie in modo massiccio, ma molte organizzazioni non dispongono di competenze interne per implementarle correttamente, con conseguenti costi eccessivi e ritardi nell'aumento della produttività. Le aziende devono creare una migliore user experience, integrare set di strumenti eterogenei e concentrarsi sui principali obiettivi del cambiamento per avere un impatto misurabile senza spendere in nuove innovazioni.

● Liberare il potenziale delle persone attraverso soluzioni di mobilità interna. I forti budget per le assunzioni sono terminati, ma le aziende possono accedere alle competenze di cui hanno bisogno offrendo nuovi percorsi di carriera ai lavoratori che ritengono più preziosi. Sempre più organizzazioni stanno sfruttando il personale in ruoli interfunzionali che traggono il massimo dalle loro competenze.

● Costruire un motore di apprendimento e sviluppo per migliorare le performance aziendali. L’ utilizzo delle competenze e il coaching possono essere utilizzati per risolvere la carenza di lavoratori qualificati. Il reskilling e l'upskilling diventano elementi sempre più cruciali della strategia complessiva per le risorse umane. E grazie alla tecnologia, i datori di lavoro possono prepararsi al mutevole fabbisogno di competenze.

● Essere un leader empatico durante il ridimensionamento del personale. Nel rivalutare e riequilibrare le proprie persone, prendersi cura sia di quelle in uscita che di quelle che rimangono deve essere una priorità in qualsiasi azione. Se i licenziamenti non avvengono in modo empatico, trasparente ed equo, infatti, le aziende rischiano di non riuscire più ad attirare e acquisire ottimi talenti quando la domanda aumenta di nuovo, e anche di far fatica a fidelizzare il personale trattenuto. Per molti lavoratori, i licenziamenti influenzano la percezione del datore di lavoro ideale.

● Trasformare i buoni propositi D&I in azioni efficaci. La diversità, l'equità e l'inclusione devono essere parte integrante della propria strategia relativa al personale e di tutte le attività aziendali. La strategia D&I è estremamente importante e può fare la differenza nell'attirare i migliori talenti.

● Continuare a promuovere iniziative a favore del benessere. Mentre le aziende cercano di aumentare la produttività, le prospettive relative alle risorse umane sono incerte. I problemi più citati come fonte di stress per i dipendenti sono l'aumento dell'inflazione, l'incertezza economica e gli effetti negativi dell'incertezza geopolitica. Il coinvolgimento e la produttività sono strettamente correlati al benessere mentale e fisico. Le aziende che desiderano aumentare la produttività dei dipendenti dovrebbero impegnarsi a migliorarne il coinvolgimento e il benessere. Il benessere come una delle priorità sta prendendo piede, come dimostrato dalla comparsa di responsabili dedicati che si occupano in modo olistico del benessere dell'azienda e dei dipendenti.

● Puntare sulla sostenibilità come elemento distintivo. Adottare pratiche etiche e sostenibili consente di attirare talenti della generazione Z. Tuttavia molti, pur riconoscendone l'importanza, pensano che la sostenibilità possa avere un impatto negativo sulla redditività. Si tende a privilegiare fornitori e partner capaci di dimostrare pratiche sostenibili.

Vodafone attiva servizi di outplacemnt

Vodafone Italia e le organizzazioni sindacali nazionali del settore delle Telecomunicazioni e le Rsu hanno raggiunto un'intesa sui contenuti dell'accordo per la gestione condivisa di 1.003 efficienze, attraverso l'adozione di strumenti sostenibili per i dipendenti e per l'azienda. L'intesa - frutto di un positivo confronto con le organizzazioni sindacali e raggiunto nella fase di mediazione del ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali - sarà condivisa all'interno di assemblee con i lavoratori. L'accordo ha l'obiettivo di implementare il piano di profonda trasformazione e modernizzazione del modello operativo aziendale, di continuare a investire e a competere in modo sostenibile, al fine di rafforzare la relazione con i clienti.
Mobilità volontaria tramite incentivi definiti in base a età anagrafica, anzianità di servizio e tempistiche di adesione per accompagnare il ricollocamento nel mercato del lavoro, inclusa l'estensione dell'assistenza sanitaria aziendale (Fsio) per 24 mesi. Vodafone inoltre metterà a disposizione servizi di outplacement e di consulenza ai dipendenti interessati all'avvio di attività imprenditoriali, commerciali o professionali autonome, insieme a percorsi di formazione specifici. Ricorso allo strumento dell'isopensione fino a cinque anni, nonché del pensionamento anticipato tramite ''opzione donna'' per tutte le dipendenti in possesso dei requisiti previsti dalla normativa. Contratto di solidarietà con una riduzione oraria mensile pari al 25% per il call center e al 5% per le altre funzioni nel perimetro aziendale concordato. I dipendenti interessati dal 25% di riduzione dell'orario di lavoro saranno inoltre coinvolti in percorsi formativi su temi come Customer Centricity, Data Analytics e strumenti di collaborazione. Il contratto di solidarietà avrà durata di 12 mesi fino al 30 giugno 2024, prorogabili di ulteriori 6 mesi tramite accordo con le Organizzazioni Sindacali. L'azienda e le Organizzazioni Sindacali hanno concordato un percorso di costante monitoraggio dell'implementazione dell'accordo, a livello nazionale e territoriale, con l'obiettivo di garantire una coerente gestione degli strumenti previsti e del piano di riqualificazione.

Iniziativa in Veneto

Chi in Veneto ha perso il lavoro, ma non vuole arrendersi e ha un'idea di come ripartire dopo una crisi, alzi la mano e si faccia avanti. La Regione ha varato l'avviso pubblico numero 5 che disciplina modalità e termini per presentare i progetti di ricollocazione collettiva, prevista dal Percorso 5 del Programma Gol (Programma Garanzia occupabilità dei lavoratori). Il Percorso 5 si propone di affrontare le conseguenze che derivano dalle crisi aziendali nel territorio regionale, migliorando competenze e capacità professionali dei lavoratori coinvolti o a rischio disoccupazione. «Per raggiungere questi obiettivi- precisa l'assessore regionale al Lavoro Elena Donazzan- attraverso il bando vogliamo facilitare il rapido inserimento professionale dei lavoratori con azioni a sostegno dell'autoimprenditorialità. Questo si può realizzare attraverso percorsi individualizzati che prevedono attività di orientamento, formazione, accompagnamento al lavoro e sostegno all'autoimpiego». Possono accedere al Percorso 5 "Ricollocazione collettiva" gruppi di lavoratori coinvolti in situazioni di crisi aziendali, a rischio di espulsione dal mercato del lavoro, o già fuoriusciti, provenienti da una o più aziende in crisi con unità operative ubicate in Veneto. Nelle precedenti programmazioni, la Regione ha adottato misure di politica attiva per i lavoratori coinvolti in crisi aziendali, finanziando percorsi di ricollocazione collettiva (come, ad esempio, l'outplacement). Gli interventi del Percorso 5 sono, quindi, in continuità. Per rispondere prontamente alle esigenze di ricollocazione collettiva, in particolare per le crisi aziendali di rilevanza regionale, i soggetti attuatori possono presentare le proposte in qualsiasi momento (modalità "bando sempre aperto"), ponendo come termine ultimo il 31 dicembre 2023.