​​Le comunità e le organizzazioni che si sono mantenute nel tempo creative e feconde hanno saputo convivere con la vulnerabilità; non l’hanno eliminata interamente dai loro territori ma l’hanno accudita. La vulnerabilità (da vulnus: ferita), come molte altre parole vere dell’umano, è ambivalente, perché la buona vulnerabilità convive accanto alla cattiva vulnerabilità, e spesso le due sono intrecciate tra di loro. La vulnerabilità buona è quella iscritta in tutte le relazioni umane generative, dove se non metto l’altro nella possibilità di "ferirmi", la relazione non raggiunge la profondità per essere feconda. La buona vulnerabilità è quella che viviamo dentro le relazioni d’amore, con i figli, nell’amicizia, dentro le comunità primarie della nostra vita. Oggi sappiamo che i team di lavoro più creativi sono quelli dove le persone ricevono un’autentica, quindi rischiosa, apertura di credito. La generatività in tutti gli ambiti ha un bisogno vitale di libertà, di fiducia, di rischio, tutti elementi che rendono vulnerabile chi concede queste libertà e questa fiducia. La vita è generata da rapporti aperti alla possibilità della ferita relazionale. Non aiuteremmo nessun bambino a diventare una persona libera senza concedergli una fiducia vulnerabile, nelle famiglie, nelle scuole, nei molti luoghi educativi. E da adulti non riusciamo a fiorire nei luoghi di lavoro senza ricevere e dare fiducia rischiosa e vulnerabile.Ma la cultura delle grandi imprese globali oggi cerca l’impossibile: vuole la creatività dai loro lavoratori senza accogliere la vulnerabilità delle relazioni. Pensiamo al crescente fenomeno della cosiddetta "sussidiarietà manageriale", secondo la quale il manager deve intervenire nelle decisioni di un gruppo che coordina soltanto per quelle attività che risulterebbero peggiori senza il suo intervento di "sussidio". Le grandi imprese si stanno, infatti, accorgendo che per avere il meglio dai loro lavoratori devono metterli nelle condizioni di sentirsi liberi e protagonisti del proprio lavoro. Non si dà altra creatività al di fuori della libertà, ma affinché la sussidiarietà funzioni è indispensabile che i lavoratori e i gruppi di lavoro sperimentino fiducia genuina nei loro confronti, e quindi possano anche abusarne. Ci sono poche cose sulla terra che danno gioia come la partecipazione all’azione collettiva libera tra pari. Perché questa bella e antica idea di sussidiarietà non resti solo un principio da scrivere nei bilanci sociali, c’è allora un bisogno essenziale che il management si fidi veramente del gruppo di lavoro, e non voglia controllare tutto il processo per evitare abusi di fiducia e "ferite". Se, invece, chi riceve la "delega" percepisce che in realtà quella "fiducia" è solo strumentale, una tecnica per fare più profitti, la sussidiarietà smette di produrre i suoi effetti. Ecco perché la sussidiarietà nelle imprese avrebbe bisogno di assetti proprietari non capitalisti, dove la delega non procede dall’alto verso i lavoratori, ma nella direzione opposta (come avviene in politica, dove il principio di sussidiarietà è nato). Quando, invece, la sussidiarietà discende dall’alto diventa un’altra cosa, che funziona solo quando e se i proprietari decidono che conviene, e che quindi è poco resiliente di fronte ai fallimenti della sussidiarietà. Solo le motivazioni intrinseche associate ad adeguate istituzioni consentono alla sussidiarietà e alle forme partecipative di sopravvivere dopo le crisi dovute a gravi abusi della fiducia. In realtà, le istituzioni naturalmente sussidiarie sarebbero le imprese democratiche e partecipative (come le cooperative), dove veramente la "sovranità appartiene al popolo", cioè ai lavoratori-soci, che la concedono verso l’alto a manager e direttori.