Dinamiche dell’economia globalizzata, trasformazione digitale, connettività costante e innovazione tecnologica hanno modificato in modo importante i processi aziendali e le regole con cui le persone si relazionano e lavorano. L’organizzazione aziendale per come la conosciamo non riesce più a sostenere l’evoluzione della società né i contesti economici complessi. Ne derivano limiti gravi sia alla capacità delle imprese di generare valore di business sia di creare soddisfazione e benessere per le persone e, quindi, per la comunità. La struttura gerarchica produce dinamiche penalizzanti (silos, burocrazia, assenza di engagement, avversione al rischio, mancanza di innovazione) che le aziende cercano di smantellare con riorganizzazioni e programmi di cambiamento di portata ridotta e inefficace.

Asterys, azienda di consulenza e sviluppo organizzativo, pone l’attenzione sulla necessità di un cambiamento radicale della struttura, nei processi e nella cultura organizzativa, definendo un modello agile, centrato sull’uomo, basato sulla collaborazione e
sull’innovazione. Grazie all’esperienza a fianco di imprese di ogni settore e a un progetto di ricerca che ha incluso interviste ad amministratori delegati e una survey su un campione di 800 tra dipendenti e manager di aziende in Usa e Europa, Asterys ha analizzato sia le esigenze del top management in relazione a obiettivi di business e strategici sia le aspettative di dipendenti e manager verso “l’azienda del futuro”.

Ampliando la propria offerta, Asterys annuncia Aequacy, design organizzativo centrato sull’uomo e costruito su una struttura radiale e paritaria di team auto-organizzati e coordinati tra loro, che supera i limiti della gerarchia ed espande il potenziale individuale e di team. Come risultato, Aequacy migliora i risultati di business, il benessere delle persone, l’attenzione che le aziende pongono ai propri clienti.

Le disfunzioni del paradigma organizzativo gerarchico attuale sono tanto profonde che le aziende premono già per un cambiamento radicale. La ricerca The New Organization: Different by Design condotta da Deloitte nel 20161 mostra che l’82% delle grandi aziende si sta riorganizzando o lo ha fatto recentemente o pianifica di farlo a breve, per rispondere meglio alle necessità dei propri clienti. Il 92% considera fondamentale ripensare il proprio modo di lavorare e il 90% identifica nella leadership uno dei problemi maggiori. Invece, solo il 19% è convinto di avere la cultura giusta.

Il problema culturale e valoriale emerge ancora più chiaramente dallo studio The State of the Global Workplace 2011-2012 di Gallup, secondo cui solo il 13% dei dipendenti si sente partecipe e coinvolto nell’attività lavorativa. Il disagio generalizzato è dovuto, in buona parte, a una cultura aziendale incapace di creare coesione e generare stimoli. Il 2016 Worldwide Cultural Values Assessment – Entropy Report del Barrett Values Centre identifica le cause del problema evidenziando gli aspetti negativi che i dipendenti riscontrano con maggiore frequenza nel proprio contesto lavorativo: sono la burocrazia, la gerarchia, il controllo, la focalizzazione a breve termine, la mentalità a compartimenti stagni, il biasimo, la confusione, l’accumulo di informazioni e le ore
lavorative eccessive. E rivela gli elementi che i dipendenti considerano maggiormente desiderabili nella cultura aziendale: la cooperazione, la responsabilità, l’attitudine a cercare un miglioramento continuo, una comunicazione più aperta, una duplice focalizzazione sul riconoscimento dei dipendenti e sulla soddisfazione del cliente.

Asterys ha compiuto una propria ricerca in collaborazione con Research Now, per capire come i dipendenti e i manager immaginano l’azienda del futuro. Dai dati emerge che questi desiderano un’azienda in cui lo spirito di collaborazione sia molto più accentuato e il personale si senta maggiormente responsabilizzato. Il 52% degli intervistati immagina questa azienda ideale come un network di team collegati tra loro, in cui le decisioni non provengono dall’alto ma sono prese a livello di team (59%). Tali decisioni non dovrebbero essere basate tanto sul volere del top management o di un diretto superiore,
ma su un insieme condiviso di principi guida e valori (41%). Le informazioni, oggi riconosciute come uno degli asset più importanti per ogni azienda, dovrebbero diventare accessibili a tutti i dipendenti (64%).

Aequacy agisce direttamente sulla cultura aziendale e combina la creazione di una nuova piattaforma valoriale adeguata all’impresa moderna con un metodo scientifico e rigoroso per ridefinire i processi e le regole del contesto. Supera i limiti menzionati offrendo alle persone ciò che cercano nella propria esperienza lavorativa e, al contempo, garantendo reattività ed efficienza maggiori all’interno delle organizzazioni. Si tratta di un paradigma strutturale che già nel nome evidenzia la propria caratteristica più peculiare: l’uguaglianza tra i membri dell’organizzazione, intesa come possibilità per tutti di prendere parte ai processi decisionali estesi, condividendo idee, responsabilità e meriti.

«Negli ultimi trent'anni le grandi organizzazioni hanno affrontato sfide sempre più complesse; abbiamo ascoltato molti leader aziendali condividere le loro preoccupazioni su temi che ostacolano la performance organizzativa, la responsabilità e l'impegno dei loro dipendenti - afferma Giovanna D’Alessio, partner di Asterys -. Questi problemi sono più comuni di quanto si possa credere e nell’identificarne le principali cause abbiamo rilevato come le strutture e i sistemi gerarchici generino e rafforzino proprio quei
comportamenti che l’organizzazione desidera smantellare. Aequacy è un sistema rivoluzionario poiché supera i limiti dell’organizzazione gerarchica e crea le condizioni in cui gli individui e i team possano esprimere il loro vero potenziale al servizio del valore che creano per la loro azienda».

Aequacy si basa su un framework di quattro elementi cardine:
1. La creazione di un contesto abilitante adeguato, costituito da
 Una struttura di team auto-organizzati che lavorano in autonomia promuovendo gli
scopi societari
 Un sistema di coordinamento basato su rapporti paritari e non gerarchici
 Autorità distribuita, che consente di prendere decisioni in modo più rapido
 Responsabilità finanziaria estesa a ogni team
2. Lo sviluppo di valori essenziali in grado di sostenere la nuova struttura, ovvero
 Fiducia reciproca, fondamentale in assenza di una funzione di controllo formalmente
istituita
 Senso di responsabilità reciproca tra colleghi e nei confronti dell’azienda
 Spirito di cooperazione
 Apprendimento continuo - Attitudine al miglioramento costante
3. L’implementazione di sistemi smart che rafforzano le pratiche di lavoro
dell’organizzazione e le semplificano
 Semplicità radicale, mirata a evitare il ritorno della burocrazia
 Decisioni basate sull’assenso, che permettono maggiore allineamento tra i membri
del team senza rallentare i processi
 Cicli di feedback tra pari che sostituiscono il vecchio sistema di gestione delle
performance
 Flusso libero delle informazioni, che consente a tutti di aumentare l’innovazione e
affrontare meglio i problemi
4. Lo sviluppo di padronanza personale e di team. Per garantire performance ottimali
nel nuovo modello, ogni membro dell’azienda deve acquisire
 Padronanza personale, per poter lavorare in autonomia senza ostacolare i colleghi
nel raggiungimento degli obiettivi
 Consapevolezza sistemica, ossia visione chiara delle dinamiche del team e
dell’intera organizzazione
 Capacità di collaborare efficacemente con i colleghi
 Abilità di team management poiché ogni membro ora ne condivide la responsabilità.

La nuova struttura organizzativa prevede un disegno radiale (come nella figura) di relazioni paritarie ed eque. I team condividono alcune caratteristiche pur mantenendo i propri attributi specifici. In particolare, tutti i team rispettano i principi guida dell'organizzazione e l'insieme di valori condivisi.

«Abbiamo utilizzato la modalità del design thinking. Quello che ci è piaciuto del design thinking è stato l’approccio alla risoluzione dei problemi e all'innovazione centrato sull’uomo. Un approccio che unisce i bisogni e le aspirazioni delle persone, ciò che le tecnologie rendono possibile e ciò che è economicamente sostenibile. L'idea dell'organizzazione come un sistema vivente supera le limitazioni derivanti dall’idea dell’organizzazione come una macchina. Per definizione, i sistemi viventi sono sistemi aperti e auto-organizzati capaci di interagire con il loro ambiente e di scambiare materia ed energia. I sistemi viventi sono resilienti, adattativi e creativi perché attuano uno schema di relazioni aperto e dal flusso libero», aggiunge Stefano Petti, partner di Asterys.