Più che sfide, le chiamerei opportunità. L’obiettivo è di promuovere, oggi, un contesto lavorativo dove la singola risorsa possa esprimere le proprie capacità in condizioni adeguate per dare il proprio contributo e, insieme, accrescere la collaborazione con gli altri colleghi. Dopo l’esperienza della pandemia che ci ha allontanati dal vivere l’ufficio anche come luogo di scambio e di collaborazione, oggi è nostro compito trovare forme efficaci che alimentino le sinergie tra i colleghi, ascoltando al contempo le esigenze di ciascuna risorsa e mantenendo alcune forme di lavoro agile. Le persone sono al centro e costruire un ambiente di lavoro nel quale siano motivate, incentivate a dare il loro contributo, garantire la conciliazione vita-lavoro e il loro benessere sono obiettivi che intendiamo raggiungere attraverso diverse linee d’azione. Abbiamo inoltre adottato una politica di Diversità e Inclusione che incide sui diversi processi Hr e che, tramite indicatori di monitoraggio, ci consente di verificare i miglioramenti avvenuti nel corso del tempo. Supportare le famiglie e rispondere alle esigenze personali dei dipendenti sono iniziative che generano, a livello organizzativo, un impatto più ampio: minore assenteismo e turnover, maggiore capacità di gestire il cambiamento e affrontare eventi imprevisti, aumento dell’engagement e della produttività, miglioramento dell’employer branding e della relazione tra colleghi. Il welfare aziendale è pertanto uno dei pilastri che dimostrano il nostro impegno verso le persone che lavorano con noi.​

Di quale formazione hanno bisogno i dipendenti in questo momento?
Ci stiamo impegnando per rafforzare e “professionalizzare” i collaboratori per rispondere in maniera sempre più efficace alla nostra mission al servizio delle Bcc. La formazione è quindi trasversale e comprende sia i corsi obbligatori, sia quelli personalizzati in base ai fabbisogni formativi di ogni risorsa. I campi di azione sono in continua estensione e nel 2021 abbiamo erogato oltre 100mila ore di formazione al personale della Capogruppo e delle società controllate con una crescita delle ore di formazione di circa il 30% sul 2020. Abbiamo poi il progetto di creare un’academy, la “Bcc Academy”, per accompagnare i processi di cambiamento e migliorare la competitività sia delle risorse che dell’intero gruppo, integrando – nel medio lungo periodo – lo sviluppo delle loro competenze manageriali, tecniche e comportamentali.

I piani di welfare sono centralizzati o locali?
Nel rispetto del quadro di riferimento disposto dalla contrattazione integrativa di Gruppo su regole e limiti di spesa, criteri Ews/risk based, le singole Bcc, al secondo livello di contrattazione, hanno la possibilità di stipulare accordi per la disciplina relativa all’individuazione e fruizione dei beni e servizi di welfare. Tale approccio consente alle Bcc, pur nel rispetto di orientamenti centralizzati, di adottare specifiche azioni e progetti dedicati al welfare per continuare a valorizzare i principi di sviluppo inclusivo e partecipato dei territori e delle comunità locali per proseguire nella creazione di sinergie e favorire le economie del territorio e di prossimità, nel solco della tradizione cooperativistica.

Cosa chiede la maggior parte dei dipendenti? Sostegni economici o più servizi (asili nido, badanti, baby sitter, buoni pasto, convenzioni con negozi, palestre eccetera)?
L’emergenza sanitaria ha messo in luce una nuova consapevolezza da parte dei collaboratori che, dopo il periodo pandemico, richiedono una maggiore flessibilità e autonomia per un miglior bilanciamento complessivo tra vita privata e lavorativa. Abbiamo quindi arricchito i piani welfare con nuovi progetti che interessano diverse aree di intervento quali la famiglia e la genitorialità con soluzioni, tra le altre, pensate per un sostegno nella gestione di tutti gli aspetti legati alla sfera familiare, come ad esempio l’asilo nido aziendale e un portale delle convenzioni con una scontistica su numerosi prodotti e servizi. Ascoltare le esigenze espresse dai nostri collaboratori è un altro tratto fondamentale: abbiamo avviato già da tempo uno sportello psicologico grazie al quale i dipendenti possono confrontarsi con uno psicologo su difficoltà e problematiche riscontrate in ogni momento di vita, in famiglia o al lavoro. La salute mentale delle nostre risorse è importante, e a breve avvieremo anche un progetto di mindfulness, con percorsi dedicati a prevenire o gestire lo stress, a raggiungere una maggior qualità nelle relazioni, sia personali che professionali e una più profonda consapevolezza di sé, delle proprie risorse, capacità ed emozioni. La salute fisica, poi, è un ulteriore tassello: i nostri webinar gratuiti per i dipendenti sulla prevenzione sono molto seguiti, e in questo senso abbiamo anche stipulato convenzioni con alcuni centri per effettuare screening a tariffe agevolate.

Con l'approvazione del piano industriale come andrete a gestire esuberi e nuove assunzioni?
Il piano al 2024 è un percorso di sviluppo del Gruppo per accrescere il nostro ruolo sul mercato e sul territorio. Solo nelle strutture centrali di Iccrea abbiamo, negli ultimi anni, accolto più di 450 risorse dall’esterno per integrare tutte le competenze di cui avevamo bisogno. La stabilità occupazionale è un obiettivo del piano, che si propone di contemperare due esigenze. La prima riguarda il ruolo di prossimità delle Bcc sul territorio: noi ci siamo dove gli altri gruppi bancari hanno scelto di non essere più, perché storicamente possiamo essere l’ultima risorsa che garantisce l’inclusione finanziaria. La seconda invece è su un piano più economico, e di cui dobbiamo necessariamente tenere conto perché, pur cooperative, siamo sempre delle aziende. Abbiamo infatti la necessità di rimanere economicamente sostenibili su un territorio remoto, allora va rivisto il modello individuando soluzioni adatte a un’attenta gestione della nostra impresa bancaria. Ciò non vuol dire automaticamente razionalizzare gli sportelli e procedere a esuberi ma investire in modo più sapiente per creare valore e, allo stesso tempo, assecondare l’uso delle nuove tecnologie – che vengono sempre più spesso adottate o richieste dai clienti – per non abbandonare le aree presidiate.