La vita da manager diventa sempre più difficile. Tra formazione continua e la sfida delle transizioni è sempre più complicato dirigere un'azienda. Anche il passaggio dall’essere collega a capo rappresenta uno dei momenti professionali più impegnativi. Anche per chi possiede buone attitudini, si richiedono nuove competenze, modi di comunicare differenti e un diverso approccio nella gestione di persone e processi da pianificare accuratamente. Pena, se il percorso non viene adeguatamente supportato da pratiche e strumenti ad hoc, possibili disagi, calo delle performance e aumento delle tensioni interpersonali. «Un buon professional non è automaticamente un buon manager e tale passaggio non implica solo una modifica del titolo, ma anche un cambio di prospettiva e responsabilità - spiega Alessandro Reati, Hr Business Practice di Cegos Italia -. Si richiedono skill diverse, come la capacità di prendere decisioni difficili, gestire i conflitti e ispirare e motivare il gruppo, interpretando al meglio la cultura aziendale. Oggi, infatti, emerge la necessità di persone in grado sia di portare innovazione nel ruolo, che di comprendere e promuovere modelli organizzativi sempre più complessi e trasversali. In questo scenario dinamico la formazione è essenziale e il ruolo Hr cruciale per aiutare i singoli e le organizzazioni a interpretare i cambiamenti e trasmettere le competenze di gestione corrette».

Ecco le sei principali sfide:

Il passaggio da collaboratore a manager
Adattarsi a un nuovo ruolo di leadership potrebbe creare tensioni e qualche incomprensione. Uno degli aspetti più delicati è mantenere un rapporto aperto e informale con i colleghi senza, però, commettere l’errore di tentare di rimanere “parte del team”. È indispensabile trovare un equilibrio tra autorità e accessibilità, stabilendo dei confini che aiutino a costruire un legame di fiducia e rispetto.

Se alcune imprese adottano un assetto più piatto, riducendo il numero di capi intermedi per favorire una comunicazione diretta e decisioni rapide, ci sono realtà che preferiscono una struttura più gerarchica. È fondamentale che il neo promosso comprenda bene le responsabilità specifiche, come si inseriscono nell’organigramma e nelle dinamiche aziendali, adattando lo stile di leadership in base alla posizione e al team che gestisce.

Imparare a delegare è essenziale affinché ogni membro contribuisca in modo integrato al raggiungimento degli obiettivi aziendali e abbia l’opportunità di crescere professionalmente. Questo non solo aumenta la motivazione e l’engagement dei collaboratori, ma permette anche al responsabile di concentrarsi su aspetti più strategici e di lungo periodo.

Pianificare e comunicare chiaramente le priorità
Uno degli errori più frequenti è tentare di fare tutto da soli, ma assegnare task non è un segno di debolezza o mancanza di competenza. Definire bene le aspettative e le priorità, insieme a una corretta pianificazione e a una comunicazione adeguata, sono anzi competenze chiave per ogni manager di successo.

Non coordinare singole persone, creare un gruppo
Le diverse generazioni portano con sé una varietà di aspettative, stili di lavoro e motivazioni; armonizzarle può fare la differenza. Un buon manager deve adattare il proprio stile di leadership per rispondere alle esigenze di tutti, favorendo dialogo e la cooperazione. Questo approccio non solo aiuta a rispettare e integrare la cultura aziendale e le aspettative delle risorse, ma contribuisce anche a incrementare significativamente la coesione, l’adattabilità e l’efficacia del team.

Gestire le performance e ottenere risultati concreti
Oltre a chiarire bene ruolo e responsabilità di ciascuno, per ottenere il massimo dalle persone è essenziale conoscere cosa le motiva, monitorando periodicamente i risultati. Le riunioni di valutazione delle performance devono essere costruttive, offrendo feedback specifici e suggerimenti per migliorare: ogni risorsa deve comprendere le aspettative, i compiti e gli obiettivi assegnati. Questa chiarezza previene la confusione e assicura l’allineamento agli scopi aziendali.

Intelligenza artificiale, per il 50% neanche un'ora di formazione

Gruppo Cegos, inoltre, ha messo a punto il Barometer 2024 Transformations, skills and Learning, studio internazionale condotto su 5mila dipendenti e 469 direttori. In un contesto in cui lo sviluppo delle competenze è diventato una priorità strategica condivisa, le organizzazioni devono affrontare la sfida di formare il personale in modo tempestivo e mirato. In particolare, il 44% degli hr manager (57% in Italia) segnala difficoltà nel rispondere tempestivamente alle esigenze formative, mentre il 43% dei dipendenti dichiara che la risposta alle loro esigenze di formazione arriva spesso in ritardo (44% in Italia). Nonostante ciò, gli hr manager ritengono che le loro organizzazioni siano abbastanza agili nell'affrontare il "time to competency", con un punteggio medio di soddisfazione di 7,2/10 (Italia 6,82).

Tra i principali dati emersi, si rileva che: Il 44% dei dipendenti (35% in Italia) ha già utilizzato la GenAI per apprendere e l'81% dei responsabili hr (86% in Italia) l'ha già usata o sta pianificando di farne uso. Il 63% dei direttori hr (61% in Italia) ritiene che le competenze legate a tecnologie avanzate come l'Ia e Data saranno centrali nei prossimi due anni. Il 76% dei dipendenti (70% in Italia) prevede che i cambiamenti tecnologici e sociali modificheranno il contenuto del proprio lavoro. Lo sviluppo di competenze in relazione alla transizione ecologica è ancora in ritardo (29% a livello globale, 36% in Italia). Il 92% dei dipendenti (87% in Italia ) dichiara di essere disposto a formarsi per adattarsi al modo in cui i lavori e le professioni stanno cambiando ora o nel futuro e un 57% (48% in Italia) è disposto a finanziare personalmente parte dei costi di formazione. Il 52% dei dipendenti (50% in Italia) desidera soprattutto una formazione on the job, il 42% (34% in Italia) interattiva e divertente e il 38% (47% in Italia) personalizzata. Per quanto riguarda le soft skill, il 39% dei dipendenti desidera fare formazione per migliorare nell'efficacia organizzativa del proprio lavoro, il 36% nella creatività e il 33% nell'agilità. In Italia le percentuali sono rispettivamente 45%, 33% e 30%. Al secondo posto si trova imparare ad imparare con il 34%.

Più donne in Cda per meriti e competenze
Favorire l'inserimento delle donne nei Consigli di amministrazione non per legge o per quote rosa, ma per meriti e competenze. Stop al divario di genere oltre a una maggiore inclusività nelle posizioni di leadership all'interno di organizzazioni aziendali di imprese pubbliche e private. Sono questi gli obbiettivi della III edizione di Women on Board il progetto ideato e promosso, sin dal 2022, da Manageritalia, Federmanager, Aidp e Hub del Territorio Ets. Women on board 2025 è un vero e proprio percorso formativo già seguito da oltre 1.700 professioniste dal 2022 a oggi. Saranno infatti ben 15 gli appuntamenti formativi, di cui 12 obbligatori su piattaforma dedicata e tre facoltativi (che saranno aperti anche alle partecipanti Wob delle scorse edizioni). Ogni incontro avrà la durata di circa tre ore, in cui le partecipanti avranno l'occasione di confrontarsi con diversi professionisti del settore giuridico, economico e aziendale aumentando così le loro competenze, esperienze e capacità di analisi. Diverse le tematiche affrontate che spaziano dal 'personal branding soft skills networking' all'equilibrio di genere nelle società non quotate passando per 'l'analisi contabile e del rischio sui sistemi gestionali' sino ai 'principi dell'etica d'impresa', oltre a comprendere come agiscono 'gli enti di interesse pubblico e le partecipate pubbliche' e come le nuove tecnologie possono essere utili alle decisioni dei Cda.

«Riteniamo come ordine che il ruolo delle professioni sia fondamentale in questo percorso di maggiore presenza di donne nei Cda e nel management delle aziende "in termini di formazione professionale e in termini culturali visti i rapporti che abbiamo con le imprese e visto che gestiamo 11 milioni di rapporti. Nel nostro ordine c'è sostanziale parità tra uomini e donne tra gli iscritti e la nostra cassa di previdenza ha già fatto sapere che tra poco ci sarà sorpasso delle donne. Crediamo tantissimo in questo progetto perchè pensiamo che la presenza equilibrata delle donne in management voglia dire un amento di produttività e anche in termini di reputazione aziendale, senza dimenticare le maggiori idee innovative», così Luca De Compadri, vice presidente del Consiglio nazionale dell'Ordine dei consulenti del lavoro.