Così si guidano i team multigenerazionali

Dai Baby Boomers ai giovani della Generazione Z, passando per Millennials e Generazione X, le aziende italiane hanno team composti da risorse con competenze, bagagli culturali ed esperienze molto variegate che plasmano il clima di lavoro. Infatti, cosa succede concretamente quando quattro generazioni si trovano a collaborare sotto lo stesso tetto? Per chi guida un’organizzazione la sfida è far convivere aspettative e visioni profondamente differenti. Ed è proprio qui che si gioca il futuro della leadership: la multigenerazionalità è un valore aggiunto per chi desidera gestire al meglio il proprio team, riuscendo al tempo stesso a valorizzare ciascuno senza lasciare indietro nessuno.  

«Giovani contro senior è la narrazione più comoda, ma è sbagliata. Gestire un team multigenerazionale è una sfida importante e difficile. Il punto di partenza però non è la gestione, è l'ambiente. Un team multigenerazionale funziona quando nessuno ha paura: il giovane non deve vivere l'ansia di crescere a tutti i costi, scalpitando e trattando l'esperienza come una zavorra; il senior non deve temere di diventare irrilevante, superato dal giovane rampante di turno. Servono persone di qualità - e per questo è importante avere pazienza e dedicare attenzione a tutte le fasi del percorso, dall’assunzione alla crescita, fino all’eventuale uscita, tenendo anche conto delle qualità della persona e non solo della performance - assieme a sicurezza e fiducia. E anche curiosità: la voglia di imparare e l'abitudine a confrontarsi ogni giorno con un contesto di competenze molto più ricco del proprio», spiega Tomas Barazza, ceo della tech company Wethod e managing director dell'innovation design studio Maize, del gruppo Jakala.

Il vantaggio è evidente, ovvero la possibilità di affrontare un problema con una varietà di esperienze e di sguardi. Lo svantaggio è la tensione, che però non è un difetto da eliminare a priori: in un ambiente sano infatti la tensione genera valore, mentre in uno malato genera tossicità. La differenza non la fa l'età, la fa il contesto. «Non sono un amante delle best practice - sottolinea il ceo - perché credo che quello che funziona vada studiato per capire e non per imitare. Vedo però una direzione. Le organizzazioni si appiattiscono per recuperare agilità e, in questo scenario, cambia anche il valore dell’esperienza: non sta più soltanto nella capacità di gestire persone, ma anche nel saper governare la complessità, portare pensiero e avere la capacità di selezionare ciò che conta. In un mondo di contenuti sempre più piatti, economici e abbondanti, saper scegliere diventa la competenza più rara. I più giovani, invece, crescono provando: dare loro grande autonomia fin da subito è un vantaggio per loro e per l'organizzazione. Il senior così smette di essere un controllore e diventa un curatore. A questo si aggiunge un'avvertenza su cui è necessario interrogarsi, e che l'intelligenza artificiale rende ancora più urgente: se il lavoro su cui i junior si sono sempre formati passa ora alle macchine, senza il tempo dell'apprendistato non ci saranno più i senior di domani. Il resto è una scelta, consapevole e non inerziale».

Una visione che invita a indagare quali siano le competenze del “buon” leader che sa creare un clima di lavoro sano e motivante all’interno del team. Perché anche la leadership è una competenza da allenare. Ecco dunque le skill chiave per guidare team multigenerazionali. Tra le competenze fondamentali ce n’è una tanto importante quanto complessa: l’empatia. La capacità di mettersi nei panni degli altri è ciò che permette di comprendere il senso profondo di ciò che muove le persone e, di conseguenza, di disegnare processi e contesti organizzativi che funzionano meglio. Accanto all’empatia restano imprescindibili la capacità di comunicare in modo chiaro e una curiosità autentica che non spenga mai la voglia di imparare. Anche il pensiero critico è fondamentale: l’accesso a qualsiasi tipo di informazione ha sempre meno barriere, e quando si può avere tutto e subito il rischio di essere sopraffatti è enorme. In questo contesto non si può prescindere dalla capacità di distinguere, valutare, giudicare e scegliere consapevolmente. Gestire team eterogenei richiede di accettare il compromesso come parte essenziale della leadership: è senz’altro una sfida, ma con l’esperienza diventa uno strumento per far funzionare il lavoro senza tradire i propri principi fondativi. Trovare l’equilibrio tra ideali e soluzioni imperfette è una qualità chiave, soprattutto quando le prospettive in gioco sono molteplici. Ancora più complesso e decisivo è saper comunicare il valore di quel compromesso, portando ciascuna risorsa del team a condividerne la direzione e la missione.

 Per superare le rigidità tipiche della gestione multigenerazionale serve un cambio di paradigma: spostare il focus da ruoli e anzianità alle competenze effettive di ciascuna risorsa, ovvero adottare un approccio skill-based. Nel momento in cui la competenza diventa il driver principale con cui si definisce la responsabilità di un progetto o di un’iniziativa, le tradizionali gerarchie basate sulla seniority cedono il passo alla valorizzazione reale della professionalità. Se gestito bene e accompagnato da un design organizzativo coerente e da strumenti che rendano le competenze visibili e accessibili a tutti, un approccio basato sulle competenze favorisce la collaborazione e l'autonomia, rendendo meno ingessato il rapporto tra colleghe e colleghi.

 Le assunzioni di figure junior sono in diminuzione a causa dell’adozione massiccia dell’Ia-Intelligenza artificiale per svolgere attività che, fino a poco tempo fa, erano appannaggio proprio dei giovani lavoratori in cerca di esperienza e formazione. Questa progressiva riduzione dei ruoli entry-level è la sfida più complessa a livello di sistema: se i junior non hanno occasione di lavorare, come si formeranno i senior di domani? Congelare le assunzioni è un errore, a maggior ragione considerando la capacità intuitiva dei giovani nel destreggiarsi con le nuove tecnologie – come da sempre accade, i primi ad adottare e saper utilizzare con profitto le innovazioni hanno un vantaggio competitivo, e in futuro la vera differenza sarà dettata proprio dalla velocità e continuità con cui si apprende.

 Le singole organizzazioni che sanno essere attrattive (per percorso di crescita, qualità dell’ambiente lavorativo, retribuzione) non avranno problemi a intercettare, al bisogno, giovani talentuosi da inserire nel mondo del lavoro. Ma investire sui profili junior solo nei momenti di convenienza compromette l’intero ecosistema del lavoro: assumere ruoli entry-level con continuità è l’unica scelta strategica per la sostenibilità del sistema nel lungo periodo.

 Ormai il lavoro ibrido è una realtà consolidata e una leva fondamentale per il successo di realtà policentriche che sanno implementarlo senza compromettere produttività e qualità. Concede maggiore libertà a lavoratori e lavoratrici e, cancellando i limiti di vicinanza fisica, permette di attrarre i migliori talenti attingendo a un bacino di potenziali candidati più ampio.

 Resta tuttavia centrale il tema della prossimità geografica, fattore ancora cruciale per creare e alimentare una sana cultura organizzativa: più aumenta la quota di lavoro da remoto, più il tema va gestito con attenzione, e sono i leader a dover trasmettere questa consapevolezza a colleghi e colleghe. Per le persone più senior, ciò implica una responsabilizzazione sugli obiettivi e sulla chiarezza dei processi, insieme alla capacità di agire da role model nonostante la distanza fisica: il lavoro ibrido infatti richiede più organizzazione e meno improvvisazione. I più giovani è importante che comprendano il valore che si perde ogni volta che si sceglie la comodità domestica rispetto alla presenza in ufficio, in quanto ciò limita lo scambio di idee ed esperienze.