Cammin facendo ho acquistato la convinzione che la nostra educazione soffre di una carenza enorme per quanto concerne un bisogno primario del vivere: ingannarsi e cadere nell’illusione il meno possibile.
Edgar Morin, Insegnare a vivere

Siamo dentro una grande trasformazione della cultura d’impresa che, iniziata nell’ultimo scorcio del XX secolo, oggi conosce una stagione di grande sviluppo e di vasto consenso. Ma come accade in tutti i grandi processi sociali, è proprio nel momento del suo massimo successo che in questo nuovo umanesimo aziendale iniziano a evidenziarsi i segni del declino, le prime crepe che minacciano e prefigurano il possibile crollo dell’intero edificio. Senza accorgercene, nell’arco di circa mezzo secolo la grande impresa da luogo paradigmatico dello sfruttamento e dell’alienazione è divenuta icona dell’eccellenza, del merito, del benessere e persino della fioritura umana, e in quanto tale imitata e importata in tutti gli ambiti del sociale, fino a includere, recentemente, il mondo non-profit e persino delle comunità spirituali.

Partiamo da una parola che sembra lontana dal mondo del business: fragilità. Le generazioni precedenti avevano saputo trasmetterci la capacità di far fronte alle difficoltà dell’esistenza, e pur tra molte contraddizioni avevano creato nelle persone un capitale interiore fatto di religione, di saggezza e pietà popolare e poi dei valori delle grandi ideologie di massa che erano anche narrazioni collettive sul senso della vita, del dolore e della morte. E questo perché le culture di ieri erano umanesimi dell’imperfezione; quindi ponevano al centro il limite, la fatica, l’incompiutezza, il sacrificio, e la felicità era vissuta come un intervallo breve tra due lunghe infelicità. La vita era dura, povera, breve, e l’arte di formazione del carattere consisteva nel rendere quella vita dura una vita possibile e sostenibile, magari un poco migliore per i figli senza illudersi e illuderci che sarebbe stata troppo migliore. Nessuno avrebbe mai pensato, nel mondo dei nostri nonni, di educare i giovani alla cultura del successo, incoraggiandoli a diventare “vincenti”, perché tutti sapevano che sarebbe stata la via perfetta per condurre una vita da frustrati e incattiviti. La partita della vita finiva bene se si portava a casa un buon pareggio, in un eterno catenaccio.

Con il passaggio di millennio, dall’umanesimo dell’imperfezione siamo velocemente passati a quello della ricerca della felicità e del successo. “Guai ai vinti e agli infelici!” è diventato il motto. Ci siamo progressivamente e velocemente dimenticati l’antico mestiere del vivere e la fatica della democrazia e ci siamo innamorati della facile meritocrazia, facile perché immaginaria. La fine delle grandi ideologie e (in Occidente) l’indebolimento della religione ha operato grandi cambiamenti antropologici. È finito un mondo morale e il suo posto lasciato vacante non è stato occupato da qualcosa di nuovo e di altrettanto robusto.

E quando la realtà vera ci fa incontrare anche oggi il limite, l’insuccesso e il fallimento, che non sono scomparsi solo perché abbiamo deciso di non vederli più, i giovani e ormai anche gli adulti si trovano sprovvisti delle antiche virtù collocate tra i ferri vecchi della società, riposte nell’armadio impolverato accanto al cappello del nonno e al macinino del caffè a chicchi.

Questa indigenza di equipaggiamento etico si manifesta in ogni ambito della vita sociale - famiglia, politica, scuola -, ma non è ancora percepita in tutta la sua gravità: lo sarà presto, quando questa insostenibilità relazionale ed emotiva sarà evidente. Quando però questa fragilità è arrivata nella grande impresa e ha raggiunto e superato una soglia critica è iniziato qualcosa di nuovo. Perché nel nostro mondo liquido l’impresa resta ancora qualcosa di solido che vive grazie all’azione collettiva, e ha quindi bisogno di lavoratori capaci di virtù cooperative che consentono loro di portare avanti operazioni complesse che si svolgono in mezzo a conflitti, difficoltà, frustrazioni e fallimenti, dove tutte le emozioni entrano in gioco e richiedono una specifica educazione e manutenzione per rendere possibile e sostenibile la buona vita in comune. Per decenni, per secoli, le imprese non si erano preoccupate della formazione del carattere dei lavoratori né delle loro virtù cooperative, si limitavano alla formazione professionale e tecnica. Le persone entravano nei cancelli della fabbrica già fornite di quel capitale relazionale che consentiva loro di cooperare con gli altri, un’arte che avevano appreso e riapprendevano ogni giorno in famiglia, nel villaggio, nelle mietiture, nelle vendemmie, nell’uccisione del maiale, in processioni, funerali, matrimoni e feste patronali.

Le imprese del Novecento erano infatti cresciute grazie al capitale spirituale ed etico delle loro persone, e la crisi di quell’universo morale è diventata immediatamente crisi dell’universo produttivo. Le imprese, il business, anticipano il futuro, sanno vedere più lontano – speculare vuole dire anche questo. E così, quando il clima morale è cambiato, il primo luogo che ha avvertito la crisi è stata l’azienda, in particolare quella grande e globale, e ha cercato subito di rispondere.

La prima risposta è stata l’evoluzione del vecchio management, che ha trasformato la fabbrica da comunità a luogo artificiale e razionale, dove le relazioni umane venivano addomesticate, “ridotte” e operazionalizzate in modo da poter essere facilmente gestite dai nuovi manager, ormai concepiti come leader e non più dirigenti, trasformati nei nuovi protagonisti delle grandi imprese. Le relazioni umane venivano semplificate, ma restavano ancora gestite all’interno dell’azienda in una co-gestione suddivisa tra imprenditori e manager.

Questa nuova cultura delle relazioni d’impresa ha funzionato per due-tre decenni, finché le imprese hanno vissuto di rendita consumando quel che ancora restava del capitale etico che i loro lavoratori avevano accumulato nelle comunità esterne all’impresa, senza più riprodurlo al loro interno. Fino a quando, sull’inizio del nuovo millennio, con l’uscita di scena delle ultime generazioni figlie dell’etica novecentesca, questo capitale di virtù civili si è (quasi) esaurito.

A questo punto le aziende hanno dovuto innovare ancora, e hanno cercato una nuova soluzione: ricreare loro stesse le risorse umane di cui avevano bisogno. È la terza svolta: il management capisce che il nuovo capitale etico necessario si trova ancora al di fuori dell’impresa, e che gli stessi manager sono dentro la stessa fragilità dei loro lavoratori, sebbene difficilmente lo dichiarino. Vanno fuori, ma non nei vecchi luoghi di vita e delle comunità – famiglia, Chiesa, case politiche – che nel frattempo si stavano desertificando o erano emigrate sui social. Capiscono che le risorse sono ancora fuori, ma ora a offrirle è il mercato, un mercato for-profit che si stava già attrezzando per produrre e vendere nuove figure professionali che stanno diventando i veri protagonisti delle imprese.

Attorno ai manager sta infatti crescendo una foresta molto biodiversificata fatta soprattutto di consulenti sfornati dalle grandi società di consulenza, insieme a psicologi del lavoro, manager della felicità e del benessere lavorativo, filosofi pratici del senso, della mission e dello scopo (purpose), ma anche sacerdoti, suore ed esperti di meditazione trascendentale per l’accompagnamento e la formazione alla spiritualità d’azienda, per non parlare delle nuove figure di coach e counselors che si presentano come la professione del futuro. Mezzo secolo fa a guidare le imprese erano gli imprenditori; poi sono arrivati i manager, infine i consulenti. Così un’impresa di cinquanta dipendenti si ritrova popolata da dieci, quindici o venti di queste figure varie di accompagnatori. La nuova classe dirigente viene assistita e affiancata e sempre più sostituita da figure ancillari stanno diventando re e regine.

Si sta verificando una sorta di outsourcingdelle emozioni, un appalto ad agenzie esterne della gestione della manutenzione, cura e accudimento delle relazioni umane dentro le aziende. I dirigenti non riescono più, con gli strumenti tradizionali (gerarchia, coordinamento, incentivi, sindacati), a gestire le emozioni e le relazioni di lavoratori sempre meno dotati di virtù essenziali, e nuovi fornitori esterni le gestiscono su loro mandato. La gestione delle emozioni sta diventando qualcosa di simile alla gestione della mensa aziendale o delle pulizie. E più i lavoratori sono fragili, più cresce la richiesta di questi servizi relazionali ed emotivi: e il Pil cresce. Anche perché la presenza di professionisti delle relazioni svolge la funzione di certificare dall’esterno questa nuova forma di qualità. Alla certificazione dei bilanci si aggiunge una certificazione delle relazioni nell’azienda, che rassicura dirigenti insicuri.

Perché – qualcuno potrebbe chiedersi – tutto ciò dovrebbe rappresentare un problema? Tutto evolve, tutto cambia. Perché è possibile appaltare la manutenzione degli impianti e non la manutenzione delle emozioni? In realtà i problemi ci sono, e alcuni sono molto seri.

Uno importante riguarda l’estensione crescente di questi fenomeni al di fuori del mondo delle imprese. Se, infatti, l’appalto esterno della gestione di molte dimensioni delle relazioni umane riguardasse soltanto il mondo della grande impresa o finanza capitalistica, sarebbe qualcosa sempre di importante ma comunque limitato a una sfera della vita con le sue necessarie tipicità – come lo sport o l’esercito. Ma questa esternalizzazione della manutenzione delle relazioni si sta estendendo fino a raggiungere le organizzazioni non-profit, le comunità e le chiese, anche perché le società di consulenza sono percepite come i “medici” di ogni forma di organizzazione umana, tecnici per risolvere nuovi problemi. Ma cosa diventano i rapporti dentro un movimento spirituale o una comunità religiosa se i responsabili delegano la gestione di molte dimensioni delle relazioni umane (crisi, fatica, critiche...) a professionisti esterni all’impresa? Cosa diventano quelle relazioni la cui qualità è cuore e radice di futuro? Quali dimensioni, allora, si possono delegare fuori e quali invece devono necessariamente restare dentro, gestite dalle nostre imperfezioni e fatiche?

Le figure esterne, pur necessarie in certi casi specifici, diventano facilmente una perfetta forma di immunità, uno schermo che i responsabili usano per proteggersi dal contagio delle relazioni e dalla “ferita dell’altro”. Inoltre, mentre il mondo della grande impresa globale sta già avvertendo l’insufficienza di questi appalti esterni (lo vedremo), le organizzazioni non-economiche stanno scoprendo questi strumenti in ritardo e li vivono come una grande novità di salvezza. Anche in questo caso esistono fenomeni di dumping verso i “poveri”: stiamo attenti che il mondo del sociale e delle chiese non diventi presto un nuovo mercato rifugio di società di consulenza in cerca di nuovi mercati perché si stanno esaurendo i vecchi...

Nelle prossime settimane ci porremo poi altre domande: dove si trova, nel rapporto tra dirigenti e consulenti, il confine tra affiancamento e sostituzione? I modelli e le teorie esterne sono abbastanza sussidiari, nascono cioè dall’ascolto e dalla vita che c’è già in quella azienda prima di cercare di migliorarla? E se una relazione imperfetta ma interna fosse più generativa e umana di una meno imperfetta ma esterna? Siamo sicuri che le virtù più importanti possono essere create e curate dal mercato o, forse, hanno ancora oggi bisogno di quell’ingrediente essenziale che si chiama gratuità?

l.bruni@lumsa.it