Resilienza, fino a pochi anni fa un termine da addetti ai lavori, è diventata una parola di moda, quasi di uso comune. Significa in buona sostanza resistenza attiva, reazione costruttiva, quella capacità che permette, quando parliamo di un individuo o di una comunità, di assorbire gli effetti di un evento traumatico e di riprendere il cammino facendo tesoro di quanto accaduto. Quale altro grave accadimento come la pandemia Covid poteva sfidarci a mettere alla prova la nostra capacità di resilienza? Accanto alle reazioni dei soggetti pubblici, dal governo all’Unione Europea (vedi il Pnrr) agli enti locali, ci sono state anche quelle che la società nelle sue articolazioni sociali ed economiche ha intrapreso autonomamente e in via sussidiaria. Come nel caso delle Banche di credito cooperativo. Un recente libro di Giovanni Vita "Resilire per trasformare" edito da ECRA, la casa editrice del Credito Cooperativo (Pagg. 184, € 25,00 Isbn 978-88-6558-404-0)

Del Covid 19 e di altre condizioni difficili, ci permette di mettere a fuoco la "resilenza trasformativa, civile e sostenibile" messa in campo dalle Bcc. Quelle buone pratiche che puntano a concretizzare tanto i Domini del ben-vivere, la responsabilità e la generatività sociale, quanto gli Obiettivi di Sviluppo sostenibile. Da questi punti di vista come hanno reagito le banche di matrice cooperativa al terremoto Covid? Quali azioni hanno messo in campo per contenere il danno prodotto dagli choc sanitari, sociali ed economici che a partire dal marzo del 2020 hanno messo in ginocchio aziende, territori e famiglie italiane. Come hanno favorito la ripartenza delle attività? Nel corso della sola prima ondata dell’epidemia, tra il marzo e l’agosto dello scorso anno, dunque in un periodo breve (6 mesi) l’insieme del credito cooperativo (Bcc, casse Rurali e Casse Raiffeisen) ha messo in campo ben 406 buone pratiche di resilienza a favore delle persone, delle comunità locali e dei territori. Va ricordato che queste azioni sono state effettuate a fronte di un evento dramma- tico del tutto inaspettato e in condizioni operative rese molto più difficoltose dalla stessa pandemia (lockdown, restrizioni alla circolazione e ai contatti personali).

Dal punto di vista della tipologia degli interventi al primo posto si segnalano 286 donazioni, il 70,4% del totale. Donazioni che per quasi la metà del totale hanno riguardato macchinari e attrezzature sanitarie, dispositivi di protezione individuale e dispositivi sanitari di sicurezza destinati ad ospedali, Asl e residenze socio-sanitarie, mentre il 28% è consistito in fondi destinati a ospedali, associazioni e Comuni. Seguono le 68 azioni di agevolazione creditizia, burocratica e organizzativa anche per il microcredito, le 27 Raccolte di fondi (autonome dalle donazioni) in larga parte destinate agli ospedali. Segnalate poi l’apertura di 12 polizze assicurative, 9 casi di donazione da parte di dipendenti, soci e membri del Cda, destinate in buona parte a mense, residenze per anziani e strutture sanitarie. Chiudono la lista 2 pratiche di formazione, 1 progetto di comunità e 1 di assistenza socio-solidale. Le buone pratiche hanno riguardato tutte le regioni italiane a partire da Lombardia, Veneto Toscana e Marche, riflettendo in una certa misura anche la diversa diffusione del contagio nei diversi territori durante la prima fase della pandemia. Il Joint Research Centre ha definito le cinque dimensioni che definiscono le misure in grado di aumentare la resilienza delle comunità e dei sistemi economici. Distinguendo tra misure di Prevenzione (cercare di evitare gli choc) di Preparazione (implementare gli strumenti di risposta), di Protezione (mitigare l’effetto degli choc fornire un sollievo) di Promozione (aumentare la capacità adattiva per affrontare l’esposizione prolungata ai disturbi sistemici) e infine di Trasformazione (facilitare i processi di cambiamento dei sistemi). Da questo punto di vista gli interventi delle Bcc sono stati per il 74% di preparazione, per il 38% di protezione, per il 26% di promozione per il 22 di prevenzione e per il 5% di trasformazione.

Guardando agli obiettivi concreti delle buone pratiche l’azione è stata in prevalenza indirizzata a rafforzare le capacità di resilienza delle comunità e dei sistemi locali, in particolare quelli sanitari. In secondo luogo troviamo gli interventi per mitigare l’impatto dello choc pandemico dal punto di vista economico, con l’obiettivo dell’inclusione sociale e del contrasto alle disuguaglianze: dunque lotta alla povertà e protezione economica. La terza direttrice di intervento è indirizzata ad aumentare la flessibilità e la capacità di adattamento delle comunità locali. Un intento realizzato agendo sui servizi alla persona, sulle relazioni sociali sul capitale umano e sul lavoro, con almeno 62 iniziative sugli obiettivi di città sostenibili, 47 per imprese, innovazione e infrastrutture, 23 per un lavoro dignitoso e crescita economica, 16 per l’istruzione di qualità. C’è infine una linea d’azione sul sostegno al rinnovamento, puntando sulla capacità trasformativa delle comunità: ad esempio gli interventi a sostegno della didattica a distanza o la consegna a domicilio delle spesa. Ma anche interventi più specifici degli istituti di credito che hanno ridefinito alcune pratiche per aderire meglio alle necessità dei sistemi economici e produttivi. Come l’attivazione del microcredito per favorire la startup di imprese, il sostegno al crowdfunding per lo sviluppo di nuovi progetti che coinvolgono organizzazione non profit. C’è poi un’ulteriore direttrice di intervento che riguarda la resilienza interna delle Bcc, che ha richiesto una rivisitazione dei processi amministrativi e organizzativi. Si parla di interventi come le agevolazioni burocratiche e amministrative ovvero l’introduzione di nuove modalità organizzative capaci di mantenere l’integrità istituzionale e salvaguardare lo svolgimento dell’attività bancaria nel nuovo difficile contesto. Questa capacità di convivere con la pandemia ha portato in molti casi all’attivazione di task force specifiche, all’apertura di filiali self service, alla rimodulazione degli orari di apertura al pubblico con l’estensione degli orari e la formula del previo appuntamento, e alla riorganizzazione del personale anche con il rafforzamento dell’organico con nuove assunzioni.

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