È stato raggiunto nella notte, in extremis alla scadenza del 13 aprile, un pre-accordo tra Alitalia e sindacati per salvare la compagnia aerea. Il verbale di confronto siglato dalle parti diventerà un vero e proprio accordo solo dopo il via libera dei lavoratori. Cruciale dunque diventa l'esito del referendum che si terrà dopo Pasqua (da martedì o mercoledì e terminerà domenica), mentre il prossimo incontro con governo, azienda e sindacati è fissato per il 26 aprile.

La strategia di Cramer Ball

Il problema è che anche se il piano dovesse ottenere il via libera dei sindacati e del governo Alitalia sarà comunque in ritardo. Non nei voli, che anzi a febbraio hanno sfiorato una puntualità dell’88,9%, ma nelle strategie. Come ha spiegato l’amministratore delegato Cramer Ball dopo l’approvazione del progetto per rilanciare la ex compagnia di bandiera «l’industria del trasporto aereo è in continua evoluzione ed è caratterizzata da una concorrenza spietata» e per questo ad Alitalia serve «un cambio radicale».

Il progetto approvato dal consiglio di amministrazione lo scorso 15 marzo prevede essenzialmente un drastico ridimensionamento dei costi del personale, attraverso esuberi e tagli netti alle buste paga, per non soccombere alla concorrenza delle compagnie low cost sulle rotte nazionali ed europee. Dopodiché, quando Alitalia avrà smesso di bruciare cassa sui voli a breve e media distanza, potrà procedere con il lancio di nuovi voli sulle più redditizie tratte a lunga distanza, soprattutto verso le Americhe. Sempre che i sindacati accettino i tagli (al momento sembra molto improbabile) e che l’emorragia di cassa si interrompa prima che si esauriscano anche le nuove risorse che i soci saranno chiamati a versare, poco meno di due miliardi di euro secondo le indiscrezioni.

A differenza di Gubitosi, che nella vita si è occupato televisioni, auto e telefonia, l’australiano Ball è un manager che lavora nel settore aereo da più di vent’anni. Si è guadagnato la fiducia di Etihad rilanciando con successo Air Seychelles e l’indiana Jet Airways. Insomma, l’Ad sa quello che sta facendo con quello che ha disposizione. Il fatto è che l’evoluzione dell’industria è rapida per davvero, così rapida da fare apparire già vecchio anche quest’ultimo piano.

Lo sviluppo del low cost sul lungo raggio

Tra le nuove rotte previste, secondo quanto riferito dai sindacati, ci sono ad esempio quelle per Buenos Aires e San Francisco, che si uniscono al volo su Cuba, lanciato qualche mese fa. Ecco, queste sono tutte destinazioni già raggiunte (o, nel caso di Cuba, che stanno per essere raggiunte) dai primi esperimenti di low cost a lungo raggio. Level, vettore economico per le lunghe destinazioni appena lanciato da Iag, l’alleanza tra British Airways e Iberia, dalla prossima estate collegherà Barcellona a Buenos Aires con voli “a partire da 99 euro”. Le stesse tariffe che propone Norwegian Airlines per volare da Irlanda e Regno Unito agli scali minori della costa occidentale degli Stati Uniti. Sono cifre estreme per irrompere sul mercato, ma i prezzi che realisticamente queste compagnie sanno offrire a chi è flessibile con le date spesso sono compresi tra i 300 e i 400 euro andata e ritorno.

È con questo tipo di rivali che Alitalia dovrà vedersela nella partita per i voli transatlantici. Senza considerare che gruppi solidi e già affermati sul lungo raggio come Lufthansa o Air France si stanno faticosamente organizzando per difendere le loro quote di mercato mentre l’Italia è, assieme alla Grecia, uno degi unici due Paesi dell’Ue dove una compagnia non europea né statunitense, Emirates, offre un collegamento diretto verso gli Stati Uniti (da Malpensa).

I problemi di Etihad

Se Alitalia appare in ritardo non è però colpa di Etihad. Il vettore di Abu Dhabi chiamato nel 2014 a salvare dal fallimento l’ex compagnia di bandiera italiana (portando in dote 1,25 miliardi di euro e accettando di essere socio di minoranza) fin dall’inizio si era dato l’obiettivo di sviluppare le rotte intercontinentali, facendo di Roma e Milano le sue basi per le Americhe e per un collegamento diretto tra l’Europa e l’Estremo Oriente. Sembrava l’unico modo di permettere alla compagnia di trovare una sua fetta in un mercato estremamente competitivo.

Il problema, come ha notato Ugo Arrigo, economista dei Trasporti e professore associato dell’Università Bicocca di Milano, è che «il cambio di modello è stato troppo lento e tardivo e non in grado di compensare le crescenti perdite sugli altri segmenti». Le eccessive perdite sui voli a breve raggio hanno impedito all’azienda di concentrarsi sull’attività più redditizia dei voli lunghi e il piano ha mancato clamorosamente i suoi obiettivi: si puntava a tornare all’utile già nel 2017, anche grazie ai risparmi consentiti da 2mila esuberi, invece in tre anni il rosso complessivo ha superato gli 1,3 miliardi di euro.

Il flop di Alitalia sotto la gestione di Etihad rientra in un più generale fallimento della strategia di espansione europea attraverso acquisizioni tentata dall’azienda emiratina, che ha battuto la ritirata da Air Berlin incontrando simili difficoltà nell’imprimere una svolta a compagnie in difficoltà. Un errore che è costato il posto al manager uscente James Hogan e che ha lasciato l’azionista di Alitalia in una posizione di debolezza rispetto alle altre due più robuste compagnie del Golfo, cioè Qatar ed Emirates.

Il flop del piano Fenice

Come un ultimo corridore della staffetta, però, Etihad ha la scusante di avere ricevuto il timone di Alitalia in una situazione che non è esagerato definire disperata. La Compagnia aerea italiana, la cordata di imprenditori nazionali che nel 2008 ha rilevato dallo Stato il controllo di un’azienda senza debiti (tutti scaricati sulla “bad company”) con il “piano Fenice” ha sbagliato completamente direzione. L’idea era rendere redditizia Alitalia sfruttando la sua posizione di egemonia sul mercato nazionale, soprattutto con i voli business sulla rotta Roma-Milano, rafforzata dall’assorbimento della principale rivale, Air One, e dal controverso “spegnimento” di Wind Jet. Il tutto con l’aiuto della politica, che aveva creato un contesto legislativo estremamente favorevole per il successo di questo piano.

Ma gli imprenditori italiani non avevano fatto i conti con l’abilità delle compagnie low cost, che essendo organizzate su costi operativi molto più bassi e in alcuni casi grazie ad accordi vantaggiosi con gli aeroporti minori si sono fatte spazio in Italia come in poche altre nazioni del mondo. La loro quota di mercato italiana è salita dal 32,6% del 2008 al 49,5% dello scorso anno, con Ryanair che è dal 2015 è il vettore che genera più traffico nel nostro paese. I soci di Cai probabilmente non avevano nemmeno capito quanto forte sarebbe stata la concorrenza dei treni ad alta velocità per i viaggi tra Roma e Milano.

L'Alitalia a gestione privata così ha perso 1,4 miliardi negli anni di gestione di Cai che sommati ai 1,3 miliardi persi nei tre anni con Etihad al timone fanno quasi 3 miliardi. L’ultimo bilancio che segna un utile operativo è ancora quello del 1998.

L'atterraggio nella "pancia" di un vettore moderno

Ai margini del mercato europeo nelle rotte a lungo raggio e sconfitta brutalmente dalle low cost sui voli medi e brevi, adesso Alitalia prova ad adottare quella strategia di voli a lunga percorrenza che, se scelta una decina di anni fa, magari le avrebbe permesso un destino diverso. Il debutto, con l’incredibile svista del consulente Roland Berger sugli aerei per i voli intercontinentali, che il 17 marzo prima erano 8 e il 22 marzo sono diventati 14, non è dei più promettenti.

Dopo vent’anni di perdite il meglio che l’azienda sembra in grado di ottenere è essere assorbita da qualche rivale europeo che ha saputo trasformarsi in tempo in una compagnia aerea moderna.