Da alcuni anni la lean production viene utilizzata dalle imprese per ottimizzare le risorse, abbattere gli sprechi e innalzare la qualità e l’efficienza produttiva, con risultati apprezzabili nel breve periodo. L’approccio snello sconta però spesso la difficoltà di rendere i cambiamenti sostenibili e duraturi nel tempo. Evidenzia Andrea Furlan, docente all’Università di Padova e referente scientifico Cuoa Lean Enterprise Club: «Una survey fatta su imprese industriali americane mostra che mentre il 70% delle imprese adotta le tecniche Lean, circa il 74% di queste si dichiara insoddisfatto dei relativi risultati in termini di sostenibilità e durata».La sfida consiste dunque nel garantire continuità alle performance offerte dalla lean, una sostenibilità raggiungibile solo grazie all’adozione di un comportamento che richiede coerenza d’azione e disciplina da parte del lean manager. Il Toyota Production System, infatti, insegna che è proprio l’adozione del metodo scientifico del plan-do-check-act alla base del miglioramento continuo alla gestione di impresa. Spesso però, osserva Furlan: «La dimensione scientifica dell’impianto lean non è al centro del pensiero e dell’azione del management soprattutto per le decisioni strategiche. Molte volte i capi procedono in modo emergente senza adottare nessun metodo e facendosi guidare dagli eventi che via via accadono. La discussione attorno alla lean si è quindi concentrata  sui tool (kanban, SMED, poka yoke, jidoka, etc) lasciando sullo sfondo gli aspetti più “soft” della leadership e dell’organizzazione». Di recente ci si è resi conto che strumenti efficaci, senza una buona leadership, non producono risultati sostenibili e anzi possono essere dannosi. Per fare “utili” non è sufficiente attuare meticolosi processi aziendali, ma occorre dotare l’impresa della guida di leader capaci, in grado di attuare nuove strategie, valorizzare le risorse umane e creare spirito di appartenenza in azienda. Il metodo Lean permette di rivoluzionare la vita organizzativa di un’azienda, con risultati economici sorprendenti, proprio a partire da una nuova concezione di leadership. A monte dei processi di cambiamento delle aziende che optano per la lean deve operare una rivoluzione di carattere culturale, che riguarda anzitutto la leadership e il commitment del leader. A questo proposito osserva Furlan: «Il lean manager dovrebbe adottare il metodo scientifico come guida per ogni sua decisione. La scienza procede per esperimenti. Si individua un problema, si fanno delle ipotesi per risolvere il problema, si testano le ipotesi con i dati reali e, se le ipotesi sono verificate, si procede a standardizzare il contributo alla conoscenza. Per il lean manager non esiste una soluzione prima che un esperimento sia effettuato e un nuovo standard creato nel caso l’esperimento dia esito positivo. Secondo l’approccio scientifico, la leadership non è quindi questione di tratti personali del leader. Un buon leader non è una persona con particolari doti di intelligenza o di capacità analitica superiore alla media. La leadership è un processo e come tutti i processi dovrebbe essere condotto secondo uno spirito scientifico che non da per scontato delle scelte e anzi esplora le varie possibilità adottando un approccio “laico” basato su dati e fatti».