Un forte ridimensionamento della capacità industriale, da 4 milioni di unità potenziali del 2019 a 3,1 milioni nel 2025. Meno modelli (con un taglio della gamma che potrebbe arrivare al 30% rispetto a quella attuale), piattaforme e famiglie di motori ridotte della metà, forti risparmi nelle spese per ricerca e sviluppo, una nuova organizzazione più agile della struttura dirigenziale, e una serie di provvedimenti per ritrovare profitti e competitività. E’ severa e radicale la svolta imposta da Luca De Meo al marchio Renault, uscito dal 2020 con le ossa rotte e con un calo del 21,3% delle immatricolazioni a livello globale, 7 punti peggio di quanto ha fatto il mercato mondiale in un anno di crisi nera.

Il manager milanese, dal luglio scorso presidente e amministratore delegato di Renault, ha chiamato "Renaulution" il nuovo piano strategico del gruppo automobilistico francese che ha illustrato oggi e strutturato in 3 fasi: "Resurrection", che durerà fino al 2023 e si concentrerà sul recupero dei margini e sulla generazione di liquidità, "Renovation", che si estende fino al 2025 e punterà sul rinnovo della gamma per migliorare la redditività del marchio, e "Revolution" dal 2025 in poi, farà perno sul modello di business per la tecnologia, l'energia e la mobilità.

L’obiettivo principale è chiaro: spostare la priorità strategica del gruppo dal concetto dei volumi a quello del valore. Una profonda trasformazione del modello di business attuale, ha detto lo stesso De Meo, “che trasformerà un’azienda automobilistica che lavora con la tecnologia un’azienda tecnologica che lavora con le automobili”. In pratica, il manager italiano punta a chiudere anche a livello strutturale l’era di Carlos Ghosn incentrata sull’espansione geografica del marchio e della produzione a tutti i costi per ritagliare una migliore efficienza operativa facendo molta attenzione ai costi dopo le perdite del 2019 e il rosso di bilancio record dell’anno appena concluso.

Sarebbe comunque semplicistico addossare tutte le colpe all’ex numero uno dell’Alleanza Renault-Nissan-Mitsubishi per spiegare come un gruppo potenzialmente fortissimo debba oggi leccarsi le ferite e ridimensionare i propri orizzonti. E’ vero che Ghosn – avventurosamente sfuggito alla giustizia giapponese dopo uno scandalo e una condanna mai completamente chiarite - ha sempre spinto sui volumi con la smania di conquistare la testa della classifica mondiale dei produttori e usando poca prudenza. Ma certe scelte sbagliate del passato sono state condivise anche da altri. Con errori anche più gravi. Renault ad esempio non ha mai conquistato il segmento centrale dei mercati dove è presente, quello dei Suv, dove la Captur da sola non poteva reggere la concorrenza di decine di altri modelli. Discorso analogo in altri segmenti. Per quelli di modelli di dimensioni maggiori, l'offerta è limitata alla Kadjar e alla Koleos, non proprio due vetture di successo, con la Megane che non è decollata come in passato e la Talisman unica offerta in fascia alta, non all’altezza per linee e tecnologia, mentre la Espace prova faticosamente a non affogare tra la bandiera le monovolume. In più, malgrado l’indubbio successo della Zoe, la corsa elettrica del marchio è partita con troppo anticipo sulle necessità del mercato, trovandosi ora con poco altro prodotto e scarse prospettive.

Ma il rimpianto peggiore a livello globale probabilmente è stato quello di non aver sfruttato a dovere l’alleanza con Nissan e il consolidamento delle attività dei due marchi (tre, aggiungendo Mitsubishi). Su elettrico e guida autonoma - tecnologie terribilmente costose - francesi e giapponesi sono andati ognuno per conto loro fin dall’inizio, con Renault che ha sempre dato l’impressione di essere in ritardo. Da qui, il malumore di Nissan e il desiderio degli orientali di avere più peso e autonomia nelle scelte cha ha creato enormi problemi di rapporti in un'alleanza che ora deve ripartire su altre basi.

A livello italiano poi, il 2020 è stato terribile per Renault. Complici il Covid, che nel nostro Paese ha influito sulle immatricolazioni più che altrove, l’assenza di modelli emozionali e un apparato di marketing e pubbliche relazioni poco attento, il marchio francese ha ceduto il 29,67%, due punti peggio del mercato: un dato pesante se si pensa che la Clio, unica vettura di grandi volumi, con 31.653 pezzi venduti è comunque stata l’auto straniera più venduta in Italia, e la quarta in assoluto.

Ora con De Meo al timone, Renault proverà a invertire la rotta. Il suo piano prevede di ridurre entro cinque anni i costi fissi - oltre a quanto previsto nel piano 2022 - di altri 3 miliardi di euro. Grazie agli interventi sulla filiera dei fornitori Renault punta a ridurre in media di 600 euro l'incidenza dei costi per veicolo già entro il 2023. Previste anche razionalizzazioni delle spese in ricerca e sviluppo di circa il 10% del fatturato a meno dell'8% nel 2025. Tutti questi sforzi - ha detto de Meo - "rafforzeranno la resilienza del Gruppo e ridurranno il punto di pareggio del 30% entro il 2023. A livello di prodotti il Gruppo punta ad un portfolio ribilanciato e più redditizio con 24 lanci entro il 2025 metà dei quali nei segmenti C/D - e almeno 10 veicoli elettrici. Fra questi il ritorno della iconica
Renault 5, e la Spring di Dacia, il marchio low-cost del Gruppo, che promette di diventare a prima vera auto completamente elettrica a basso costo per un mercato di massa che attualmente ancora non c’è.